對話鯨魚輕煙邱懿武|降低客單價、電子煙要接地氣

Q：Wel鯨魚屬于跨行進入電子煙，當時判斷的優勢是什么？

Q：目前新成立的電子煙公司還有另外一種“流派”，就是他們可能先不走線下代理，而是利用自有流量去推廣，效率可能會更高。Wel鯨魚對于線上、線下渠道之間的平衡是怎么考慮的？

Q：怎么預判這些渠道的效率？電子煙并不是一個已經實現了市場普及的新產品，鋪到渠道去賣可能很多人都注意不到。怎么處理與代理商的關系？

Q：如果無法從外觀入手的話，那么怎么才能讓消費者對自己的品牌留下印象？

邱懿武：我們直接按地級代理去處理。因為中國有300個地級市，我們覺得真正能做電子煙的是200個。按照一個人管20個城市的話，我只需要10個人就可以管兩百個城市的代理商。除非后面有很大的量，那我們會考慮在大區成立合資公司，讓我們自己的員工出去管理。我們現在的原則就是，電子煙這個領域是可以直接管到地級市的。

而且，其實JUUL的設計已經接近這個產品的設計最優解了，就像手機一樣，大家設計來設計去就定型了。就好像喝可樂一樣，不管喝可口可樂還是百事可樂，最后我喝的都是可樂。產品設計太創新反而可能會讓認同度變小。

我們另外一款產品romio的使用方式有點像IQOS，但本質上依然是霧化煙油的霧化型電子煙，加了一個使用了新型材料的濾嘴(香煙濾嘴也是管制商品)，抽一根扔一根，在衛生度上和使用的儀式感上更能滿足消費者。

邱懿武：我們當時其實做了整個出行領域的全產業鏈，包括設計、研發、品牌、營銷、工業、采購、物流、制造，甚至還有零售、電商。這其實犯了很大的錯，一個創業公司不應該把全產業鏈都干了，能干好一端已經很不容易了。但我做電動車的經歷對于后面的發揮是有用的，在我看來，電子煙的工業體系和電單車幾乎一樣。

邱懿武：這要分短期和長期來分析。當然，我們現在也做一部分的線上。從效率上來說，線上渠道肯定高于線下，但從規模發展上來說，肯定是線下(更占優勢)。

當我決定做電子煙這件事情的時候，我們跑了電子煙供應鏈上下游大概四、五十家企業，后來發現有很大一部分企業跟我原來做電動車的供應體系是一樣的。除了煙油以外，鋰電池、外殼、塑膠鍵、包裝等供應商，都是可以重疊的。

所以我們先推出了一款單價39元的一次性小煙“小鯨魚”，定位就是低價新型電子煙。如果用戶在體驗完覺得不錯，那可能會為了減小吸煙的成本，被轉化成日常換煙彈的用戶。

Q：目前市面上有很多新產品出現，產品的相似度也很高，Wel鯨魚怎么樹立自己的獨特性？

在完成了下一輪融資之后，我們會把融來的錢做整個團隊渠道網絡的建設和完善，部分資金會用于供應體系的周轉，甚至會考慮建立自供應體系，比如蓋工廠，讓供應商能夠入駐到我們的產業中來。同時，我們會拿三分之一投入到整個市場的品牌建設。

Q：所以目前Wel鯨魚的供應商體系很多還是來自以前的供應商？有新的嗎？

以下是消費新聲和鯨魚輕煙聯合創始人的對話：

我一直在尋找適合年輕人的、復購率高，客單價在200-300塊之間的大眾消費品。這個價格來源于目前一、二線城市年輕人在高檔商場的人均餐飲消費，大概是人均100元。也就是說，花1～2頓飯錢能滿足的購買欲是最合適的。我們去看小米生態鏈中賣得最好的品類，基本上也在200-300之間。

在工廠調研完以后，他發現電子煙和電動單車的供應體系有不少重合點，降低了許多難度。而直接的出發點則是，渠道商杭州輕煙找到了他，希望能夠一起聯合推出新的電子煙品牌。通過利用杭州輕煙以往已經搭建的酒水、網吧、KTV渠道，短短幾個月Wel鯨魚輕煙目前已經掌握了100多個代理商，通過他們鋪設了10000多個銷售點。在今年，鯨魚輕煙的計劃是建立5萬-10萬個線下銷售點。

電子煙幾乎吻合我的這一個需求。而且，雖然電子煙已經有十幾年的歷史了，但是它由于JUUL對于尼古丁鹽技術的優化，發明了煙油的新配方，讓人體更容易吸收尼古丁，真正到了成為快消品的階段，成為了新物種。在新的賽道里，渠道、品牌、產品，都可以重新建設，對于我來說是非常激動的。

Q：現在Wel鯨魚擁有的線下渠道是怎么樣的？

后來遇到的最大的問題是，我們生產的產品大部分都變成共享的了，進入到了更加to B的方向。后面發現，to B并不是我想做的。另外一個問題是，電單車、滑板車，其實不太適合電商渠道，渠道需要的投入更多，這樣的話投入產出比是比較低的。

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邱懿武：杭州輕煙他們原來在做茶葉、酒水方面的快消品，有十萬多家像網吧、酒店和KTV的渠道資源。然后其實鯨魚這個項目也是因為杭州輕煙的老板主動找到我，我覺得非常適合。于是他把渠道公司賣給我，我們一起組成了一家新公司，轉型電子煙。

同時，除了主推的換彈性產品Wel Pro以外，Wel還額外推出了兩款應對用戶不同的使用習慣、降低用戶心理門檻的產品，比如單價39元的一次性小煙“小鯨魚”;單價45元、使用方式像IQOS一樣即插即抽，但實際上用煙油替換了煙草的Romio。

Q：Wel鯨魚旗下有多款煙油型產品，不過在價格和外形上有所不同，這樣的設計是為了什么？

另外，我們會專門成立一個微商的品牌，作為自己渠道的一個分支。微商近幾年在減肥藥、保健品這些品類上面的出貨量，有些都快接近線下渠道了。微商在線上去做獲客的成本跟它的效率、覆蓋的用戶，都比傳統渠道要高效很多。

Q：除去價格戰的可能性的話，如果一家公司要跑出來，在你的判斷里，還需要什么樣的競爭力？

Q：Wel鯨魚和經銷商公司杭州輕煙合并，這個選擇的理由是什么？

邱懿武：我自己其實是在企業里面做工業設計出身的，從家居產品，到機器人、掃地機等，我做過的產品種類還是比較多的。后來我們做滑板車、電單車，其實是基于我們想做新消費、新品牌、新產品這條路線，包括順為、高通這些機構也投資了我們。

邱懿武解釋，之所以進行看起來更重的渠道建設，是因為他認為目前在大眾市場，了解電子煙的消費者的比例依然不高。在這個時候，通過大量鋪設線下銷售點，讓銷售者成為品牌的推銷者，才能建立足夠大的用戶規模。不過，他依然會輔助進行線上渠道建設，繼續搭建平臺電商和單獨的微商渠道，實現線上和線下渠道的配合銷售。

另外，和3C產品一樣，電子煙在一定的比例內出現品質問題是比較正常的。一方面，我們在供應端要進行把控;另一方面，我們在終端也有能力在發現問題之后提供及時的調換貨政策。

邱懿武：我們特別重視末端運營。末端的人怎么賣你的東西、出貨的效率究竟是怎么樣的，直接決定你的出貨量。在傳統生意里，末端運營特別依賴老板的經營能力和導購能力。我們會向他們輸出統一的工具、進行話術的培訓。從現在看來，我們在終端單店一天最多能賣出20根，這對于這些老板來說比賣水的收益是高很多的。

Q：怎么管理和控制這些代理？比如說，萬一產品出了問題怎么辦？

邱懿武：我必須反問一個問題。你覺得電子煙市場是紅海還是藍海?(消費新聲：我認為是藍海，本質上這依然是增量市場。)所以我們的品牌定位是主推“輕煙”這個概念。輕煙相對于真煙是更健康的產品。說實話，現在知道電子煙的幾乎是科技圈、媒體圈這一波人，大眾消費者中知道電子煙的人不是很多。

邱懿武：我認為替煙這個定位是比較好的，它能夠把兩群人吸引過來。第一種是想戒煙的人，第二種是想抽替煙的人。當你能夠比原來的產品更加健康一點、傷害更少一點，這個定位才是真正的一個增量。

我們現在用的煙油和目前你能聽到第一梯隊的公司用也是一家供應商，但考慮到煙油以后被管控的可能性，我們非常主動地愿意和中煙進行相關的合作和探索。

2021電子煙油哪里有買

之前賣滑板車的時候，我們是在線上吃過苦頭的團隊，這不是說我們只做線下，因為我們還會繼續去做微商、平臺電商等;而是說，我們更重視線上和線下結合的全渠道。但在全渠道里面，進行利益分配的時候，我們肯定是以合作伙伴的利益為中心。甚至，可能代理商的一些政策會比線上更好，如果線上的銷售觸及到了代理商的利益的話，我們會考慮提供一些利潤的分層。

Q：當然，目前比較大的風險或許還是怎么面對政策和輿論風險，比如，怎么預防未成年人吸煙。

Q：你是怎么對電子煙行業產生興趣的？

鯨魚輕煙產品- Wel Pro

Q：現在不少品牌還傳播自己是替煙產品，Wel鯨魚面對的市場是替煙市場，還是新增量市場？

邱懿武：我們叫新媒體和新體驗。第一個是電子煙的大眾廣告投放會受限制，它會主要集中在自媒體。新媒體渠道的KOL依然會是獲得比較多電子煙用戶的辦法;第二個是新體驗，就是在這些人出沒的地方，進行宣傳活動、做試抽等。

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目前，Wel鯨魚輕煙已自投千萬元，對外界宣布的也有A輪千萬級別融資。邱懿武表示，他們之后的融資會用來投入到供應體系升級、渠道網絡建設和未來的品牌建設中去。

邱懿武：是這樣的，在完成了市場調研之后，我們做出了幾個判斷。第一個是中國市場和美國市場不一樣，美國以JUUL這種小煙為主流，中國未來確實會向這個方向發展。但是短期內，中國最低門檻就是30-40塊這種，客單價很低的入門級產品。

邱懿武：短期是產品+營銷，中期是渠道+供應，長期是產品+品牌。第一階段是，只要有產品、有流量、能營銷，總能把產品賣出來。第二階段是，真正加入到渠道競爭，如果沒有建立自己的供應體系和渠道網絡的話，那么可能只能做很小眾的生意，最后就會被淘汰掉。第三階段就是，產品的口感要好、品質要好，有自己獨特的品牌。

鯨魚輕煙產品- 小鯨魚

邱懿武：是的。我們也和很多投資人聊過，至少我們這一批企業還是希望維持市場良性發展的。

在之后，我們也會和核心供應商建立更深入的合作關系。一方面相互入股，第二方面成立合資公司，開拓新品類、新品牌。

邱懿武：我們選擇了分布式的供應體系。比如電池、組裝廠這些，我們還是找到以往就和我們合作的小米、華為、VIVO這些手機的供應商。這些供應商的規模效應和成本，都會比傳統的小廠好很多。但電子煙最主要的霧化器和煙油方面，我們還是會和傳統電子煙企業合作，因為他們已經具備了成熟的管理體系。

電子煙畢竟是一個豐富的業態，需要為消費者提供不同檔位的消費選擇。這是跟做互聯網不同的地方，我們必須有主打產品，但還得有相對豐富的產品線讓消費者進行選擇，并且要接受最終可能有兩三款產品就是陪葬的。

邱懿武是電子煙行業的跨行者。他創立的上一家公司云造科技，主打產品是電動單車和滑板車。在電動車逐漸轉向成為共享行業的供應商時，他認為to B并不是他想做的方向，因此開始尋找客單價更低、復購率更高的大眾消費品。電子煙讓他看到了一個快速增長的新機會。

邱懿武：原來有涉及到一些綜合店，比如小賣部。之后我們會進行整個線下渠道的鋪設，一方面利用垂直行業的渠道，比如網吧、KTV;另一方面就是區域類型的，比如原來做這幾個區域的酒水供應商。我們會利用輕煙原來的渠道進行下車。我們預計在今年二季度以前，能夠做到5-10萬家的線下售賣點。